企业的竞争力、活力以及经营成果主要取决于其各个生产要素能否高效配置，而其中最重要的就是人——这一核心生产要素的配置。在宏观环境处于常态时，企业间的竞争本已经十分激烈，当宏观环境发生巨变时，如经济大周期、行业大周期、重大事件等等，企业生存与发展将遇到极限挑战，这更需要企业沉下来思考，如何调整人员配置，才能够应对外部挑战，渡过危机。企业中常常出现这样的场景：企业全体人员的考核结果摆在决策层面前，接下来如何进行用人决策?究竟谁应该离开组织，谁应该腾出位置，即你该优化谁?谁是明日之星，谁能担当重任，即你该提拔重用谁?本文将探讨其中前一个问题，也就是人员的优化调整。
本文对160余家不同行业、不同规模的企业中超过1100名管理人员，通过基本一致的评价方法和评价工具进行长期研究与实践，对过去14年来所累计的15.1万份问卷进行了研究分析，并对这些管理者的实际业绩与素质表现展开了持续跟踪。在对数据报告和跟踪结果综合研判的基础上，对人员优化调整的问题有了一系列的重要发现。
ABCD人员分类
清晰区分是管理的前提。企业要解决人员优化调整的问题，首先需要对组织中的人员进行区分。关于区分的维度，大体可以分为两类：素质评价和业绩评价。根据多年研究观察，本文发现素质评价与业绩评价的结果在中长期是一致的。无论使用何种区分方法，最终企业都需要把人员从高到低进行分类。本文通过360度素质评价，将企业人员按照素质分数从高到低分为ABCD四类，并以此为例，解答人员优化调整这一课题(见图1人员按照素质分数从高到低分为ABCD四类)。
D类人。D类人是360度评价中综合素质最低的一类人，他们中长期业绩通常也明显低于平均水平。已有的关于人员优化的观点诸如“活力曲线”、末位优化等大多是在讨论D类人。毫无疑问，他们显然是要被优化的对象，但在很多企业实践中，优化D类人的过程并不容易，结果也不理想。以M公司为例，2004年该公司建立了一套人才评价体系，通过360度评价迅速发现了组织中排名末位的D类人，但由于种种原因，如对360度评价方法存在疑虑，因公司决策层不愿得罪人，以及出于良好愿望而期待D类人有所改善，当时未及时处理。遗憾的是，在之后的几年中，这些人的行为和业绩始终没有长进，这给M公司造成了显而易见的损失。
M公司的情况并非个例，亿康先达国际咨询公司的一项研究表明，超过90%的CEO称，他们的企业无法将最差的员工迅速剔除出去，这似乎是企业的通病。为什么很多企业并没有及时优化D类人呢?可能有些企业认为，这些人可以通过培养和激励使其素质提升、行为改变，进而改善其绩效，但事实证明D类人无论是业绩还是素质与行为，提升空间都极其有限，即使他们提升了一点点，也还是低于平均水平，对组织而言仍然是没有价值的。而且即使提升，其过程也是漫长的，组织也无法接受相应的时间成本。
是否存在素质评价低而业绩评价高的例外情况呢?这种情况短期内是有可能存在的。在一些年份确实存在一些被评价为D类但业绩评价较高的人，但通过跟踪他们下一年的业绩，研究者发现其中只有不到10%的人能够持续获得高业绩。进一步分析这不到10%的人，发现是因为有市场行情、特殊资源或其他外部因素的支撑才使其达成了业绩。从长期来看，D类人的业绩表现远低于市场平均水平。
由此可以得出定律一：360度评价，凡低必差，鲜有例外。
D类人素质能力明显偏低，他们极容易被发现却不易被优化，企业要相信360度评价的准确性，要有人员优化的勇气，不要再对他们抱有幻想。
C类人。C类人是360度评价中综合素质中等偏下的一类人，他们中长期的业绩往往徘徊或略低于平均水平。这类人应该优化吗?
我们看一下C类人长期处于一个组织的管理岗位时，会发生什么呢?在H公司，某个曾经市场排名前列的业务单元，在经过一个C类人管理几年之后，被迫退出;某个国际业务单元，在一个C类人掌管几年后，其国际拓展宣告失败，国内业务也一蹶不振;某个投资数十亿元的业务单元，在一个C类人管理多年之后，不得不低价出售。当H公司重点分析C类管理者的历年业绩完成情况后，发现他们的业绩达成率大多在85%-100%之间，偶尔能略微超额完成。但由于C类人在多数情况下不能完成业绩目标，如果把业务单元交给C类人管理，业绩与组织目标的差距会随着时间的推移越来越大，会在不知不觉中把所负责的业务拖垮，即使原本实力雄厚的优秀企业，也会逐渐变得平庸、落后。
曾有学者撰文，对企业中的C类人进行了专门研究：文章指出，C类人会逐渐拖慢整个团队，给同事的工作态度带来消极影响，占据职位空间，阻碍优秀员工的发展。在此研究基础上，本文要进一步强调，对于管理岗位上的C类人所带来的危害，企业要有更清晰的认知：
C类管理者的特点是素质能力平庸，他们的业绩与行业翘楚或者顶尖人物相去甚远，只能勉强接近行业平均水平，甚至还要差一点。这种特点导致他们像沉默的杀手，对组织带来的伤害更为隐蔽，在不知不觉中被竞争对手超越。
随着时间推移，C类管理者所带领的业务与竞争对手的差距被慢慢拉大，虽然每一年的业绩差距并不明显，但经过多年积累就会形成与竞争对手在业务上的巨大鸿沟。因此这种差距一旦被发现，则已经难以挽回。
而且C类管理者由于业绩总是差一点，他们常常会找各种借口辩解，组织也由于认识不到其危害或者要求不高，容易对他们谅解与同情，一再容忍，不做处理，这会使组织内沉淀大量的C类管理者。
更糟糕的是，这些C类管理者长期占据管理岗位，会使他们所管理的部门充斥C类员工、C类流程、C类产品和服务，整个部门C类化。不仅如此，C类部门还会成为组织流程上的堵点，进而影响组织的运转效率，使整个组织彻底沦为C类。到那时组织的问题已经深入骨髓，即使用优秀人才替换C类管理者，采用高明的管理措施进行变革，也很难让组织恢复健康状态。这种现象称为“组织钙化”。
可见，管理岗位上不能有C类人。由此可以得出定律二：C类钙化组织，积重难返。
企业应该提高对C类人危害性和破坏力的认识，至少将其从管理岗位上剔除。
B类人。B类人是360度评价中综合素质良好的一类人，通常他们的中长期业绩也高于平均水平。他们能够稳定持续的达成目标，超越市场水平，是完成业绩的中坚力量，保证了组织的平稳发展。但B类人有时也需要被调整。
本文以J公司为例。J公司计划拓展一项创新性业务，期望这个业务实现商业模式上的突破，成为公司未来的支柱，并在资金、品牌、市场等方面都做好了充分的准备，在决定业务负责人时，经过反复斟酌最终选择了一个在公司服务多年且每年都能完成目标、忠诚可靠的管理者，担任这一核心岗位。他每天兢兢业业地工作，但始终未能建立起新的商业模式，J公司此时才意识到这位管理者不是顶级人才，而是B类管理者，导致这项业务错过了最佳的发展时期。直到决策层及时引入了行业中的顶尖人才替换这名负责人，经过一段时间该业务才开始良性发展。
B类人不是顶尖人才，他们习惯于按部就班地完成任务而不超越，无法达成卓越目标，当企业面临组织变革或战略突破的重要时刻，他们往往难以成为决定胜负的“关键先生”。
这里所说的核心岗位，是对企业愿景和战略目标实现起决定性作用的岗位。核心岗位不一定是公司的高管职位，以军事突围为例，在前有堵截后有追兵的情况下，通常会选取由精英组成的突击队攻克要塞，为大部队的前进铺平道路。在那个时刻，突击队长的表现决定整个军队的生死存亡，毫无疑问就是核心岗位。在企业管理中也存在着类似的核心岗位，比如产品型企业的产品经理，销售型企业的大客户经理，制造型企业的车间负责人等等，这些岗位都关乎企业业务的成败，一旦失误将影响组织全局。
企业真的需要那么多顶尖人才么?虽然企业不能奢望每个岗位上的人都是最优秀的，但要意识到核心岗位必须用顶尖人才。由此可以得出定律三：B类稳健有余，难当重任。
如果B类人在企业所盘点的核心岗位上，则需要对他们进行岗位调整。这里要特别指出，B类人与C、D两类人不同，他们是企业的中坚力量，要把他们放在正确的位置上。
A类人。A类人是360度评价中综合素质最高的一类人，通常他们中长期的业绩也极为出色，能够给企业带来跨越式的发展。那么，是否考评为A类人，就一定不应该被优化调整呢?很多组织都是这样认为的。
T公司曾经有一个业务单元的一把手Z先生，行业经验丰富，商业敏感度极高，工作极度敬业，具有非常强的领导魅力，在大家眼中是T公司的明星级管理者，历年的考核分数一直名列前茅，是典型的A类人。然而一次外部调查引发对Z先生的审计，发现其有重大的违法违纪问题，调查结果令人瞠目结舌，不仅毁掉了Z先生的个人职业生涯，而且给T公司声誉带来巨大灾难。
为何这样一位被评价为A类的管理者，会出现如此严重的问题?为什么之前企业没有发现这种隐患呢?通过重新检视其历年的素质评价结果，发现了其中的根源。如果仅看素质评价综合得分，其分数非常高，但如果把价值观的评价结果单独拿出来逐项分析，就会看到其中“清正廉洁”是其相对弱项，得分明显偏离其他素质单项。
用同样方法再深入分析过往的一些被事实证明有严重问题的A类人，发现他们在相应价值观上的得分也都明显偏离其他素质单项的分数范围。这恰恰是A类人中“A假”的共同特点，也是在A类人中发现“A假”的根本方法。由于他们素质评价高，取得的业绩令人瞩目，容易被提拔，逐步走向高层管理岗位，甚至以火箭般的速度晋升。但是他们就像定时炸弹一样，可能会突然引爆，给组织带来毁灭性打击，甚至令组织轰然倒塌。因此对于那些公认素质能力出众的A类人，企业不仅要看其综合得分，更要深入分析其核心素质的组合情况。
由此可以得出定律四：能力看综合，品质看组合。
组织中的A假往往隐藏得极深，极难发现。因为组织常常会将高分视为优秀，不会把他们的核心指标拿出来仔细分析，而由于他们在其他方面过于出色耀眼，会掩盖其品质瑕疵，使组织难以准确判断，或者即使偶尔发现其品质瑕疵，由于缺乏对其严重危害的深刻理解，也会采取包容的态度。这种品质瑕疵往往成为他们的致命缺陷，比较集中出现在价值观类型的素质单项上，比如清正廉洁、诚实守信等。
为什么出问题的人的致命缺陷都集中在价值观上?让我们对人员素质模式进行一下梳理，我们可以把各种素质单项归纳为四类(见图2“员工素质单项”)。
第一类是外显特征，比如知识、技能、经验。第二类是能力，第三类是动机，其中能力有高低，动机有强弱，高能力、强动机的人可能会取得更大的成就，但这两类素质并无好坏对错，如果能力低或者动机弱，也不至于对组织造成严重伤害。而第四类价值观则不同，价值观有好与坏、正确与错误之分，因此如果其中某一项有问题，就会给组织埋下巨大隐患。这类素质单项包括“1+3”。“1”是诚信正直，这是价值观的核心;基于诚信正直引申出三方面：对物质财富做到清正廉洁;处理人际关系做到尊重宽容;对事业做到担当敬业。
A假有很多不同的类型，本文仅举其中几种类型。一是“贪婪型”，即在金钱方面存在致命缺陷，他们不能做到清正廉洁，对金钱的欲望异常强烈，可能会挪用侵占公司财产，或者利用职权牟取不当利益，给公司造成重大损失。二是“独狼型”，即在与团队成员相处方面存在致命缺陷，他们往往心胸狭隘、缺乏同理心、难以合作，具体表现为不尊重组织和团队，过于自负，在团队中制造矛盾，或者不顾大局和他人感受，而只关注自己的利益得失。三是“不担当”，即在担当方面存在致命缺陷，他们平时与团队相处融洽，也许专业能力很出色，也没有贪腐等问题，但是当公司遇到重大挑战，在最关键时刻他们不担当，毫不犹豫地选择推脱与逃避，这种关键时刻的不作为，让领导和公司措手不及。总之，在不同的核心素质单项上存在缺陷就会产生不同的A假类型。无论是哪种类型，要识别A假只需要掌握一个原则，即价值观中任何一项出现问题，就足以判断其为A假。
由此可以得出定律五：核心素质单项否定。
有人会说，素质总分很高而只有某个单项相对是劣势，这不就是“差一点”吗?但关键要看这一点差在哪里，如果是知识经验差一点，可以多给些时间补足差距，如果是核心素质指标上差一点，那就是致命的。管理上对关键项“差一点”的忽视或容忍，往往会给企业埋下巨大的隐患，高水平的管理者必须识别关键项上出差的这“一点”。
ABCD论
企业分辨清楚四类员工之后，可以采取不同的措施，这就是ABCD论：企业不能有D类员工，管理岗不能有C类员工，核心岗不能有B类员工，最重要的是发现和清除A假员工(见图3“ABCD论”)。
这既是衡量企业人员优化调整工作的指导原则，也是“你该优化谁”这个问题的答案。
企业要落实ABCD论，就要定期对人才队伍进行扫描，具体操作方法如下：对企业所有人员进行扫描并区分为ABCD四类，针对于D类人建议直接优化，管理岗位上的C类人建议尽快调整，让核心岗位上的B类人腾出位置(前提是对组织中的核心岗位有清晰的界定)，对A类人的核心素质进行逐项分析、识别出其中的A假，并坚决清除。
人员优化调整是一个敏感、重要且复杂的话题，围绕这个话题有很多探讨与争论，比如，为什么优化如此重要?如何进行有效的人员区分?开展优化调整工作有哪些注意事项?以下是本文的四点提示。
提示一：人员优化调整为何如此重要。在公司最高决策层的眼中，关于人的问题其实最终就是四个字：“谁上谁下”，这就是企业人才战略的核心。对于初创期的企业来说，找到创始团队，选择谁上也许是最关键的问题，但在经营常态下，对于大部分规模化企业来说，只有解决了“谁下”即“该优化谁”的问题，空出核心岗位，才能解决“谁上”的问题。因此在常态下“谁下”是“谁上”的前提，“谁下”甚至更为重要。“谁下”是组织最高决策层的最核心的权力，也是公司治理的最强措施。
提示二：360度评价是区分的有效工具。360度评价也是识别和清除A假的根本途径。时下有很多新鲜的管理工具不断出现，被人追捧，容易让有些人认为360度评价不够时尚。其实，在人员评估与组织诊断上，毫无疑问360是最简洁、最公平和最具实效的。本质上，360就是听取方方面面的意见，360的结果不会代替领导决策，而是在决策前给领导或领导层提供严谨、专业的参考，即帮助领导充分全面地听取相关方意见，而不仅仅是领导个人或领导周围小圈子的非常不严谨、不专业的看法。福布斯的一项研究指出，在2016年《财富》美国500强企业中，有超过85%的企业使用360度评价，而且这一数字有可能还会继续增长。纳斯达克综合指数中，绝大部分高市值、高影响力的企业也都在使用360度评价。
有些人认为360度评价结果会因被评价对象的不同风格而产生偏差，比如坚持原则，风格强势，敢于变革的管理者会“吃亏”，而中庸的“老好人”容易“占便宜”。通过研究历年数据，本文以管理风格最刚性集权的5%与最极端稳健的5%的管理者作为研究对象，发现他们在全部管理人员中的素质排名分布无实质影响，可以看出，不同领导风格不会使360度评价结果产生偏差。
提示三：企业优化调整对象的破坏力。企业中ABCD四类人中需优化调整的对象对组织的伤害程度存在差异。D类人极容易被发现，对组织的破坏力最小，但很多组织对他们视而不见，不进行处理。相较于D类人的显性危害，C类人的破坏力更为隐蔽和严重，组织往往认识不到需采取优化调整措施，如果他们长期身居管理岗位，会让组织钙化，最终远远落后于竞争对手，而且很难挽回。B类人本来应在组织中发挥积极作用，但是如果因为组织用人不当而将其放在核心岗位，最终会导致企业的关键任务无法达成。这是组织的用人失误而非B类人的过错。A假是典型的“黑天鹅”，虽然是小概率事件，但破坏力最大。他们往往表现得很优秀(注意：这里说的是“表现得”，未必是实绩)，而且某些能力项十分出众，但个别核心素质有致命缺陷。在这些致命缺陷暴露前，他们是明星管理者，往往被提拔到很高的岗位，或被委以重任，但他们的致命缺陷终将会对组织造成巨大的破坏。
提示四：综合判断、统筹考虑。通过360度评价提出清晰的区分报告之后，在真正做出优化调整决策之前，管理者还需要进行综合判断。就好像患者去医院看病，检验科室必须出具清晰的检验报告，而主治医生或医疗小组则需要全方位考虑各种因素后确定治疗方案。
在实践中，人员区分结果的准确性可能会受到一些因素的影响，包括被评价对象在职时间短、评价样本量小、组织对立程度高等，因此需要统筹考虑。比如被评价对象在职时间短，出于慎重的考虑，可以持续追踪其下一个评价周期的素质评价结果，再做出是否优化调整的决策。
战略人力资源管理的iPODAR模型提出，人力资源管理需要以事务性工作(i，implementation)为基础，关注关键人才决策(P，People)和组织环境(O，Organization)。在工作方法上通过系统调研基础上的清晰区分(D，Differentiation)，坚决快速的行动(A，Action)，达成最终的结果(R，Result)。其中，人员优化调整是人才决策(P)的核心内容，而本文所提出的ABCD论，正是对这一问题的系统探讨与具体运用。
在现实管理中，人员优化调整的实施情况也是衡量企业管理水平的重要指标。如果能够发现并清除D类人，说明这是一家管理正常的企业;如果能够做到管理岗位没有C类人，核心岗位没有B类人，说明这家企业的管理优秀;如果在此基础上，能够识别并清除A假，那么才可能是一家管理卓越的企业。
(作者系北京大学光华管理学院管理实践教授、中国人民大学商学院管理实践教授)
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