与此同时，在休息室里......
“为什么没有人说话？你们知道这个主意永远不会奏效的。”
“与你沉默的理由如出一辙......有什么用呢？德尔只会和你争论，事情不会有任何变化。而你最终只会得到差评。”
(相关资料图)
01
员工参与度问题
近来对员工参与度 （或缺乏参与） 的研究发现，徒劳无功的体验往往是人们在会议中缄口不言的原因。员工们觉得在自己提出批评或给出替代方案后，一切都还将保持原样。员工们还认为，管理者已在心中做了决定，要求员工给出意见不过是装装样子，那些天真的应邀参与者只会引火上身。长此以往，结果就是员工觉得事不关己，自然漠不关心。
平心而论，许多管理者和领导者是真心希望团队成员对他们的想法和决策有所回应的。不幸的是，他们中的很大一部分人总是坚信自己是正确的，因而回避或拒绝听取任何反对意见。他们希望 （甚至期盼） 团队成员赞成他们的想法，进而接受、支持他们的想法并将其付诸行动。我常听到管理者在谈论自己的员工时说：“我真希望员工认为这就是他们自己的想法。” （当然，这很少奏效，除非这些确实是员工的想法。） 管理者担心，没有询问员工的意见就做出决定，会显得自己独断专行。殊不知，虚情假意的开明只会招来怀疑和讥讽。
想让员工真正参与构建想法需要满足两项先决条件：
● 决策尚未成形；
● 管理者能真正开放地听取建议。
比如管理者要通知员工，公司即将搬迁。这个决定已经板上钉钉，不可能改变。如果你是那位管理者，与其询向员工是否同意搬家，不如问问搬家会给他们带来什么影响，以及他们需要你和管理层给予怎样的支持。开诚布公地谈论可能遇到的实际问题，会给员工一个思考如何顺利完成搬家的机会。
02
权力
在任何群体中，即使没有拥有正式头衔的权威人士在场，也总会有一些人拥有 （或显得拥有） 比其他人更大的权力。这可能取决于资历、专业知识、性别、与领导层的亲近程度、自信程度、受欢迎程度、魅力，甚至身高。其中有些因素的确和我们正在讨论的主题相关，另一些则不然。
认识到这一点很重要， 如果你在群体中拥有权力，你需要确保所拥有的权力不会影响你构建、考虑和选择最佳或最有把握的想法。
纽约大学斯特恩商学院教授伊丽莎白·莫里森 （Elizabeth Morrison） 和凯丽·西伊 （Kelly See） 以及新加坡管理学院 的凯特琳·潘 （Caitlin Pan） 发现，导致员工不愿意明确表态的主要原因是他们对改变结果感到无能为力。她们建议管理者寻找缩小权力差异的方法，以及向员工表明自己对他们的任何想法都持开放态度。
领导者或其他掌权的人，无论是正式还是非正式的，即便他们认为自己很开明，也经常会有意或无意地传递出自己心之所好的信号。这些信号或是口头的，比如立即称赞某一想法，或是非口头的，比如用紧皱眉头或转移视线来表示不喜欢所谈内容。
出人意料的是，领导者往往意识不到自己的权力影响之大，意识不到团队成员和其他人是如何察言观色，“读”出他们期待或希望听到的信号的。特别是管理者很少注意到，他们在创意过程 （ideation process） 的早期对特定想法的认可会如何影响和缩小讨论的范围。
为了减少此类情况的发生，作为领导者，你可以在团队成员发言之前先暂时保留自己的意见，同时也要尽量控制自己的表情和语调。例如，在面对面的会议中，你可以坐在不太显眼的位子，把注意力和兴趣集中在别人的发言上。积极倾听多方想法 （不仅仅是你喜欢的想法） ，这会传递出一种不一样的信号，那就是你愿意考虑多种选择。简单地声明你“对各种想法持开放态度”是不够的，你必须用行动证明。
你也可以通过对会议的设计来管理权力。例如，有时候可以以分组讨论的形式来汇集组员的想法，并以小组为单位将这些想法报告出来供讨论，这样便能分散个人风险，从而减少员工当众发言的顾虑。此方法特别适用于权威深受尊重的文化或亚文化，也适用于多数人性格内向、不愿意单独发言的群体。
03
恐惧因素
在阻碍员工参与和限制讨论范围方面，恐惧是最强有力的因素之一。害怕失去工作、地位、人际关系、机会甚至自尊，都会让我们谨慎行事。特别是在等级制度森严的组织中，向权威袒露心声绝不是个人获得事业成功的最佳途径。
然而，如果这成为禁忌，组织就会失去在现实或虚拟会议时进行脑力激荡并从中获益的大好机会。一旦质疑“政治正确”或“专家意见”的人受到惩罚，其他人的发言欲望就会随之被扑灭。
邀请人们表达不同的观点，哪怕只把它作为一种热身练习，也能减少这种参与恐惧。
如果领导者或管理者为了追求升级想法而征求反对意见或替代方案，并且始终以赞赏、非防御性的方式来回应 （他们不需要赞成） ，人们就会更愿意表达疑虑或提出建言。当分歧成为探索新思想的有益因素，而不再意味着不尊重、不服从或者可能引发人际冲突，也不再是 （团队） 前进的障碍时，团队的文化就能转而营造出一种既鼓励合作又支持 （良性） 竞争的氛围。
这样一来，不成熟的想法或者被更好的方案取代，或者得到检验、改进，并为坚实的决策过程做好准备。
04
群体思维
耶鲁大学的社会心理学家欧文·贾尼斯 （Irving Janis） 在20世纪70年代研究发现了“群体思维”现象。尽管商业界已熟悉这个概念有些时日，但这种现象似乎没有消失的迹象。群体思维是指一个群体把团队气氛和睦看得过于重要，会通过快速同意某个建议或观点来避免冲突，从而减少不得不批评相悖立场观点时引起的不适。如果把团队合作定义为与领导者或大多数人保持观点一致，其结果必然会导致群体思维。然而，如果团队合作意味着既支持又挑战他人思想，那么不同于群体思维的标准就会得到普及。
以下介绍一些打破群体思维的方法：
● 产生更多的想法。你甚至可以要求一个具体的数字，比如，“在接下来的5分钟内，我们要提出10个不同的想法”。
● 分小组讨论，以小组为单位表达对想法的支持或反对意见（而不管其成员的个人意见如何）。
● 先问“我们的想法需要满足哪些假设前提，才能确保这是最佳解决方案”，接着再问“如果这个假设不成立，我们又会如何考虑”。
● 尽可能保证小组成员多元化，以便获得各种观点，减少群体思维产生的可能。多元化可以体现在专业背景、职位或地位、性别、团队或业务单元、地理位置、代际或年龄、思维方式或许多其他因素的差异上。
人类和其他群居动物一样，更喜欢群体内的和谐融洽。实验室研究证实了人们会迫于群体压力而顺从。我们的文化 （神话） 颂扬英雄主义，但对殉道却不太热衷。另外，并不是每个有好点子的人都愿意引发“组织免疫反应”。
05
多元化价值
援引《福布斯》杂志和《哈佛商业评论》的研究，一个多元化的团体或团队通常会做出更好的决策。
根据这项研究，在66％的情形中，团队表现优于单个决策者，且团队成员的组成越多元，决策就越佳。与单个决策者相比，由纯男性成员组成的团队在58％的情形中做出的商业决策更佳，而对性别多元化的团队来说，该数字是73％。由年龄介于多个年龄段、来自不同地理位置的成员组成的团队有87％的可能性，在做商业决策时表现更佳。
当然，多元化有很多种类。在做重要决策时，你可以考虑从不同背景的人那里征求意见，他们的教育背景、经验、观念、思维方式以及内心的想法差异很大，因此可能对某一特定话题有价值。
作者：B.金·巴恩斯，Barnes & Conti公司首席执行官
来源：建设性辩论
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